愿景 关于愿景的话题现在越来越多，人们对它的兴趣也越来越大了。对个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织来说，愿景必须是共同的。共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。
愿景的概念并不神秘。没有阶级、没有压迫、没有贫穷、没有失业、人人幸福的共产主义社会其实就是全世界共产党人的共同愿景。“试看将来的环球，必是赤旗的世界!”革命年代里，共产党员们秉持这样的坚定信念，为了实现愿景甘愿抛头颅洒热血前仆后继，使得世界上从无到有出现了苏联、中国以及东欧的一系列崭新的社会主义的国家。
这就是愿景的力量。
今天的我们很少需要为愿景而付出生命的代价了。但好像愿景在我们的工作中也逐渐失踪了。而对任何一个组织来说，有没有共同的愿景，或者说愿景能不能得到员工的认同，实在是组织的领导者领导水平的分水岭。而这种领导水平差异的结果，必然是组织间差距的关键原因。
为什么有如此的结果？
因为有没有共同愿景对于员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”，进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的真诚奉献。
共同愿景的建立虽然并不容易，但也有规律可循。集成式、凝炼式、影响式就是建立共同愿景的三个途径。
振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。
凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。
影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。
建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断的强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。
建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。愿景解决的问题是我们要创造什么，它往往是一种相对宏观和抽象，又需要长期的奋斗才能接近或实现的目标，如共产主义。而使命解决的关键问题是如何创造和实现。所以使命既可以说是实现愿景的关键步骤或手段，又可以说是组织实现愿景的现实的总目标、富有挑战性而且明确的基本任务，如新民主主义革命、社会主义革命。使命也是组织成立的目的和存在的原因。
使命对于愿景来说格外重要，没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花。
价值 人类社会中有各种各样的组织，工厂、银行、商店、学校、医院、研究所、慈善机构、政府、军队、政党、社团等等。各个组织都有其存在的独特价值。每种组织的独特价值也确实不应该有高下之分的。然而，当前社会中仍然有普遍看重政府、事业单位而轻视企业和企业员工的倾向。但认真想一想，社会的习惯看法确实很不对头。企业这种组织的价值还是更特殊一些。企业在所有组织中实在是最伟大的组织。
人类有各种各样的需求。生存是最基本的。每个人都应该首先解决衣食住行的问题。如果所有社会成员连最基本的衣食住行需要都不能满足，那么教育、科学研究、宏观管理、政治活动、军事建设等等也无法支持和保证。最贫穷的人也需要医院保证健康，这当然也不错，但贫穷实在是健康和生命的最大障碍、最大杀手。不仅如此，贫穷同样是社会道德沦丧的一个重要原因。《管子·牧民》“仓廪实，则知礼节；衣食足，则知荣辱”讲的就是衣服食物充足即生活没有忧虑后，人才能讲究礼义廉耻。
而每一个企业最基本的使命都是创造财富，消灭贫穷，不断增进人类福祉。
这样想来，企业的使命是何等重大而尊贵。
所以，成功的企业，即便是一时失败的企业也同样应该赢得全社会的尊重。企业的经营者和全体员工，在这样一个最伟大的组织中工作、学习和生活，难道不是一件值得幸福的事情吗？而给大家创造这种幸福的企业的投资者和创办人，不更值得我们心怀感激，而以更加努力的工作去表达这种感激吗？秉持企业和自己的活动是为了增进人类幸福，自信产品和售后服务给客户创造不断完美的价值，以这样的想法去发展生产推销产品，努力说服顾客不要错过，我们的工作不更有快乐、意义并且走向成功吗？
我们处在一个英雄的时代。人类自古又崇尚英雄。也许每个人内心身处都渴望在组织金字塔的顶峰干一番轰轰烈烈的事业。但遗憾的是一个组织的最高首脑只应该有一位，其他领导人的数目也很少。大多数组织成员注定也许一生都处在极为普通的岗位上从事平凡的工作。在这样的情况下，如果组织没有让他感受到他工作的价值，或者他自己岗位和工作的意义，原有的理想和斗志也会随着时间的推移而渐渐磨灭。
组织的愿景、使命和价值的实现与员工个人的工作不能清晰地紧密连结，是大多数组织不能成为成就型组织的一个症结，也是许多组织虽然薪酬福利工作条件看起来都很不错，却士气低落甚至有更多抱怨的原因。组织只有让员工充分了解组织创建的原因、组织的梦想、组织的传统、组织的战略和计划等，才会将员工的力量加以凝聚；而员工只有对组织存在的价值和对本岗位、本职工作的价值有充分的了解，只有每个人对自己的工作觉得有意义，并满怀希望，才会产生拼命工作的意愿，才会提高自己和组织的生产力。
时传祥是一位普通的掏粪工人，“身背粪桶手推车，走街串巷掏厕所”几乎是他一生的工作。而他去世之前还反复叮嘱，让儿子继承父志，也当一名称职的环卫工人。他之所以能全身心而又创造性地投身于普通的环卫事业，决不是因为政府给了他很高的荣誉——全国先进工作者，也不是当时的国家主席刘少奇曾握着他的手说：“你当清洁工是人民的勤务员，我当主席也是人民的勤务员。”而是因为在他工作的过程中，社会认可了他工作的价值，他自己也从内心深处彻底认识了掏粪工作“虽然一人脏，却换万家净”的价值，认识到了平凡踏实的一生更是真正的英雄。
造就组织中的时传祥，员工负有义务，组织更有责任。
现实生活中，组织成员有了共同的愿景，也明确了共同的使命和各项具体目标，这样的情况下组织的运营效果应该让人满意了吧？确实，如果真的进行了愿景、使命、目标等建设工作，组织的面貌一定是气象一新的。然而遗憾的是，很多组织的士气和效率依然不能令领导和组织成员满意。人们也苦于无法知道真正的原因。其实症结就在于组织成员没有打心底里热爱自己的工作，或者说领导者忽略了自身一个至关重大的职责——让下属清晰地认识和体会到自己岗位、工作的乐趣，以及岗位和工作的意义——对于愿景、使命、其他部门、其他员工、顾客、企业价值实现等等的意义，以及人和企业生存的意义。
信念 一个企业的总经理，拼命工作，自然是追求企业和个人能够赚钱。但如果他的认识只是仅仅限于赚钱而不是同时去追求更高的价值和利益，肯定也不会赢得员工的诚心追随和社会的鼎力支持。他必须认识到，企业所承担的生产和经营任务，并不直接是为自身服务的，是为顾客、社会和人类的福祉服务的，这样看来，它所担负的生产和经营工作，不仅仅是赚钱，而是有着更为崇高的使命和价值。
正是因为有着崇高的追求，所以企业设计了自己的愿景。组织的愿景描绘了一个组织发展所要实现的蓝图，这个蓝图凝聚了组织的领导者和员工的伟大理想。企业的领导人在这个理想的实现中担负着重大责任。“我就是国家的总理”、“我代表全国人民、代表整个社会和国家的总理来经营这个企业”——企业的领导人有了这样的信念，他就会更加感到工作的特别意义和自己所负的责任，遇到困难的时候，也会涌起更大的勇气。
企业的一个普通员工，工作也许再平凡不过，但他秉持“在我工作的范围内，我就是总经理”的信念，彻底激发自己勇于负责的精神，深刻领悟本身岗位和工作的意义，不遗余力地提升自己和改进工作，自身和公司事业也必然会焕然一新。
松下幸之助先生回忆往事，提到过一位名叫坂口的先生。坂口先生从前有一次力荐松下买下他所服务的企业下属的一家工厂重新整顿。松下为他的热诚所打动，决定买下来，但同时提出了一个条件：坂口先生加盟松下公司，并担任这家工厂的经营者。坂口先生却一口回绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。”松下很奇怪地问道，你的身份不是社员吗，怎么会是社长。坂口先生答道：“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。”
每当想到这个故事，就让人觉得坂口先生的话非常了不起，也总会从他的精神和气魄中受到鼓舞。
在日常的工作中，领导者再热心、再拼命工作，如果不能调动起大家的积极性、主动性和创造精神，事业当然仍难以推动。所以，必须设法使每个人都自认在职责范围内自己就是最高领导人，都自认为是公司的栋梁，并勇于承担起不断完善本职工作的责任。
18777968058 苏老师
